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管理者在“人力成本管控”上的三大偏差

栏目:职场生涯   发布时间:2017/01/15   来源:Seelong   编辑:SeelongConsulting

偏差
在我国,人力本钱太高已演化成为企业发展进程中亟需破解的困难。“下降人力本钱”仿佛已成为企业转型进级的一个基本命题,企业管理者在各种公然场合谈下降人力本钱愈来愈“时尚”、愈来愈“流行”,人力本钱乃至成了许多管理者们解释经营窘境的“挡箭牌”。

问题引发热议和关注总归是好的现象,但遗憾的是,我们看到许多企业在人力本钱管控的认知、逻辑和路径层面均存在一些偏差,并阻碍了企业人力资源管理的可延续发展,具体表现为下列三个方面。

认知偏差

将人力更多地视为本钱,而非资本

回归对人力正确认知的基本面

管理经济学的知识告知我们,劳动力属于出产流动的短时间和可变为本,这类归类的影响堪称深远,让我们的管理者将过量的目光落到了人力作为本钱的一面,却淡忘了人力作为资本的一面。

造成以上认知偏差的根本缘故有下列三点:

一是企业劳动力供给足量。“最不缺的就是人”“再低的薪酬也能找到人”,相似的这些来自企业管理者的言语看似“不入耳”,却真实反应了在劳动力供给足量情况下企业在与员工博弈进程中的优势地位。

二是企业对劳动力获得难易程度的认识未能跟上劳动力市场供给关联的变化。一些企业还对以前足量的劳动力供应和低廉的劳动力本钱“依依不舍”,空想着“好日子”还会到来;还有一些企业虽然已意想到了“世道变了”,但“船大难调头”,经营管理方法的变革需要一个周期并因而滞后于环境变化。

三是人力所创造的价值没法得到具体地计算和体现。在人力资源管理钻研和实践领域,企业很难将人力纳入到财务账户中去,并计算出它发生的价值,这很容易使企业管理者疏忽人力自身的价值。

认清人力拥有创造价值的属性

企业管理者们往往宣传“人力资源”“人力资本”的首要性,但很明显我们尚无真正认识到“资源”和“资本”的本色,那就是人力作为一种资本是可以不断增值从而创造更多价值的。

说到底,企业的价值终究是由每位员工创造的。在这类情况下,企业需要充沛关注员工群体在顾客价值创造中的主体地位,充沛激起他们的踊跃性和主观能动性,从而为顾客带来价值,进而晋升企业的竟争力。

变革至于任何企业及其管理者都是一件难事,认知和思惟层面的变革更是不容易,但无论怎么,环境终究会倒逼我们做出变革,现在恰是企业及其管理者真正将人力视为资本其实不断激起其效能的时候。

逻辑偏差

将下降人力本钱作为手腕,而非结果

低本钱战略存在“本末颠倒”的过错

哈佛商学院教授迈克尔·波特教授提出的低本钱战略被国内企业广泛应用。早前习气于这类战略逻辑的企业常常把本钱管控作为保证和实现更高利润的紧要手腕。但事实上这类逻辑自身就存在“本末颠倒”的过错,较低的出产本钱不是管控的手腕,而应是管控的结果。

这类“本末颠倒”的过错逻辑在国内企业中体现得特别显明。可以看到,许多企业以下降员工薪酬或裁员的方式为下降人力本钱的最直接方式。但随之带来的更多问题则是,因为薪酬被下降,员工的工作踊跃性受挫,在工作中表现得消极或者懈怠;或因为过少的员工配置,使得产品和服务质量难以保证直至不断下降。

这些问题致使终究后果则是,顾客所感遭到的产品或者服务价值不断下降,进而虔诚度不断下降并迅速选择其他产品或者服务,如斯一来,企业的损失必将会更大更持久。

转变逻辑实现人力本钱优化

如果把管理的逻辑颠倒过来,将人力资本下降视为管理的结果,情况就会产生根本转变。

不管企业遵守怎么的低本钱战略逻辑,不下降顾客价值(注意,这才是企业有效的产出)都是一个基本条件,在这个条件下再来思考如何下降人力本钱才成心义。

经济学原理告知我们,技术、知识等其他要素对包含人力在内的其他本钱拥有替换作用,也就是说我们可以通过其他手腕来下降企业对人力的依赖程度,从而自但是然地下降人力本钱。

从实践层面来看,国内已有很多企业在转变管理逻辑的基础上,通过应用新技术、优化业务流程、晋升管理效力等方式实现了人力本钱下降的“结果”。

以人力本钱太高的酒店行业为例:一些企业应用移动互联网技术,使得预定、入住和结账能够通过移动终端快速完成;通过顾客数据搜集与分析,为他们提供更有针对性的服务,而减少那些没必要要的服务乃至实现顾客的“自主服务”;通过优化服务流程,减少冗余服务人员等等。

相似的立异在保证或者晋升用户体验的基础上下降了人员配比,从而下降了企业的人力本钱,这才是人力本钱管控的正确逻辑。

路径偏差

将本钱压力转嫁给员工,而非其他

三因素促进企业对员工群体“动刀子”

当企业发现自己的经营本钱太高时,自然就会去寻觅能够下降本钱的要素,而最奏效的方式就是下降劳动力这类短时间和可变为本,那就是对员工群体“动刀子”,策略不过就是降薪或者裁员,仿佛下降经营本钱就同等于下降人力本钱。

从管理的角度来看,造成以上情况的缘故大致有三点:

一是国内企业的低本钱来源过于单一。当情况一旦变得繁杂、低本钱优势难以保持时,在人力本钱以外,无别的要素本钱可降。

二是劳动力低廉带来的既得优势使得许多企业“止步不前”。企业不太愿意投入更多精力进行产品和技术进级,既得优势反而成变革的包袱。

三是许多企业“自以为是”。想固然地认为再低的薪酬也请得到人,因而就将本钱压力过量地转嫁给员工。

回归对下降人力本钱正确逻辑的基本面

事实上,企业管理者需要从新去研读波特的低本钱战略,尤其需要强调的是,波特提出的低本钱战略的准确名称是“总本钱领先战略”,这其中包括了低本钱来源多元化的问题。

在著名的西南京航空航天大学空公司低本钱战略案例中,我们需要注意的是,西南京航空航天大学空公司所奉行的是在总本钱领先战略,而非人力本钱领先战略。西南京航空航天大学空的低本钱主要来自于运营的时间效力,就是尽量提高装备使用率并尽量节俭乘客的时间,其次还来自于诸多细节,如航线只设置国内短线、反复使用塑料的登机牌及不提供用餐服务等。

相似的,丰田企业的总本钱领先则来自于对出产进程的不断立异和出色的质量节制,基于这类全面管理,丰田可以从产品出产的任何一个环节下降本钱。

以上分析和对照告知我们,低本钱可以发生于企业运营的各个环节,国内企业应当培养更多、更全面的低本钱来源,而不是盯着人力本钱不放;相反,因为员工群体拥有不凡的“大众的气力”,提高人力资源效力反而是下降其他环节本钱的紧要所在。

文:李朋波;来源:《企业管理》杂志喜爱本文的亲,欢迎转发或者在页尾点赞哦!

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