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产权,媒体治理绕不开的一关,何不早点面对?

栏目:职场生涯   发布时间:2016/12/25   来源:广电头条   编辑:guangdiantoutiao2015

早点
导读

如果说政治问题抉择了一个媒体的存续,在当下,经营问题一样抉择了一个媒体的生死。不被市场认可、无人问津的媒体,很难施展“喉舌”作用。本文探讨的媒体治理,主要是为知道决媒体的经营问题。

文/谢江林(南方电视学刊副主编)

主流传媒钻研对媒体治理没啥协助?

仔细察看会发现,国内互联网行业中的主流业态,基本都取经自国外。换句话说,国内的互联网创业者、公司,都在自觉地Copy、引入或者探索最新的业态。然而在国内传媒业,对媒体业态的最前沿探索与解读,大部份都由传布学者承当了。学者们语重心长地布道,我们的媒体还不必定有兴致去学——固然,更大的多是学不来。

从管理学和经济学视角看

从管理学和经济学视角看,传布学者所热中的业态、商业模式、最新的传布实践与理论(除了此以外的钻研乃至被认为是过时的),至于媒体的治理和经营或许没啥协助——组织的治理与这些“末节”关联不大。

如果不解决媒体治理的根本问题,也会堕入一个怪圈——国外媒体追赶最新的技术与市场;国内学者追随国外媒体;国内媒体追随学者,或者干脆不闻不问……

解决媒体的治理问题,就是为了让媒体能够自觉跟进最新的技术与市场、自觉地追随甚至创造最新的业态。

媒体是党和人民的喉舌,媒体的运作首先固然是政治问题,然而传媒业呈现了“互联网”这个因素,传统媒体不可防止地面临经营危机。如果说政治问题抉择了一个媒体的存续,在当下,经营问题一样抉择了一个媒体的生死。不被市场认可、无人问津的媒体,很难施展“喉舌”作用。本文探讨的媒体治理,主要是为知道决媒体的经营问题。

组织治理的核心问题

组织治理的核心问题——所有者对经营者的鼓励

一个盈利性组织(一般为企业)的治理问题,最根本的,是所有制问题,以及由此衍生出的所有权结构、董事会结构、CEO/董事长两重身份、经营者报酬等问题,归根结柢,是资产所有者对实际经营者的鼓励问题。

当资产所有者与经营者合一时,股东兼任CEO,经营者与所有者利益完整一致,此时组织的运作效力是最高的。这样的企业,要末发展得很快,要末死得很快。固然,我们能看到的永久是前者。

当资产所有者与经营者分离时,企业的运作效力很大程度上掌握在经营者手里。但是所有者和经营者的目标、利益常常是冲突的——所有者(股东)但愿企业盈利,经营者(经理)但愿自己盈利。如果股东监督不力或者开出的薪酬不够高,经理钻公司空子的获益有可能大于努力经营好公司的收益。为了避免经营者中饱私囊,同时还要拼命干活,机制设计者采用的办法是提高经营者薪酬或者让他们持股——保证经营者与所有者的利益一致性。

股东不关切利润,台长凭啥关切?

还有一种特殊的治理机制,就是国有企业——所有者与经营者也是分离的,但所有者是“缺位”的——国企的资产所有者是国家,具体一点,是全部china人民、人民代表大会、中央或者处所政府、国资委……再具体一点,是代表国家和人民行驶权利的政府工作人员,但他们其实不真正占有财富,所以他们没有动力去监督经营者的工作。为了避免腐败,中央政府会委任“稽查员”之类的角色到国企中去。

国企改革为传媒改革提供了最佳的参照。就广电来讲,行使媒体所有人权利的应当是广电局,但很难落实到自然人。

所有者缺位

所有者缺位、经营者缺少鼓励,这个看似简单的问题,困扰了国内外的国有企业和经济学家好多年,这同样成为传统媒体这样的“类国企”运作效力低下的根本缘故。

主管部门对电视台的管理或者监管,通常落实在宣扬和导向上,对利润不太关切;此时电视台的经营状态很大程度上只能依托台长个人的抱负和自觉性了。如果台长对利润不感兴致,这个台的经营就好不到哪去——不要埋怨这届员工水平不够好、履行不到位,组织治理的核心问题向来是顶层设计,与“员工”无关。

只是,如果“股东”都不关切利润,台长为何要对利润感兴致呢?就算在乎利润,为寻求利润所付出的心力与所得回报能够匹配吗?

此外,在所有者(股东)明晰的情况下,关于经营者(台长或者CEO),还存在如何提拔(拜托)的问题,譬如在国外媒体市场,市场化电视台的“台长”通常由股东在竟争剧烈的职业经理人市场当选拔而出;但在国内,台长的任命根据主要与政治相关、与经营无关,台长人选的可能性空间很小,这给电视台的经营又增添了一层不肯定性。

对策:弄清楚所有者是谁

令电视台的所有者更明确一些

第一,从“所有者”入手,令电视台的所有者更明确一些。如今国企改革中对比有效的办法是产权多元化,即引入民营资本和个人资本。外部气力有绝对的理由和动力,监督电视台经营者实现利润目标。

第二,放开电视台的所有权流转,让强台在产权上入主弱台,施展强台的“溢出”效应,强台带动弱台,进而晋升全部行业的效力和福利。这实际上也是“产权多元化”的另外一种实践。

上述两种举措既能确保“国家所有制”这个大条件,又有助于晋升效力,但与之伴同,呈现了新问题——“产权多元化”状况下如何保障处所政府的宣扬需要与舆论管控。这实际上在过去的改革中已经解决了大半——既然局和台可以分离,那政府的舆论管控与电视台的经营也应当可以分离。笔者曾经提出过一种“简单粗鲁”的办法:电视台的频道为处所政府留下固定的宣扬时段,时段、时长选择、宣扬内容由处所政府把握,其余的频道经营都交给强台。这类思路或许还有些“无邪”,这方面还有待学者进一步钻研。

第三,从“经营者”入手,主管部门强化对台长的利润考查,台长强化对部门领导的利润考查。树立淘汰机制,不能统筹宣扬与经营、不善经营者换岗;乃至可以尝试引入管理层持股,让经营者享有电视台发展红利。这其实是“企业化管理”的一种推动,但国企改革的实践证明,这类机制上的“嫁接”和修补,效果不显明,由于履行不下去。

笔者提出的以上“对策”,在过去的国企改革中都曾经视为“禁区”,但最后都放开并且科普了,由于再不放开,国企就要“死”了。在过去乃至不允许国企破产,1986年,第一块儿国有企业破产案在沈阳产生,1992年,中央政府就开始履行国企破产轨制了。比起让一个国企(媒体)“死”去,在所有权上做一点“妥协”又有何妨?

我们老是在快要“死”的时候、没有办法、没啥可失去的时候,才愿意、才敢做出扭转,置之“死”地而后生,其实本可以不“死”的。产权,是媒体改革绕不开的一关,何不早点面对呢?

产权,媒体治理绕不开的一关,何不早点面对?

产权,媒体治理绕不开的一关,何不早点面对?
产权,媒体治理绕不开的一关,何不早点面对?

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