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华为的战略到底是怎样的?这里有16条经验分享

栏目:职场生涯   发布时间:2017/01/05   来源:Seelong   编辑:SeelongConsulting

华为
华为认为:企业不开放就是绝路一条。如何做生态呢?就是开放、竟争、合作。搭大船,傍大腕,随着主风潮走;整合优良企业,整合他们的技术优势、本钱优势、质量优势,主要是质量优势,以此来丰厚自己的技术优势。企业若要可延续发展,归根结柢是能知足客户需求。

华为从成立至今,二十几年来坚持以客户为中心,聚焦核心,不为其他利益诱惑所动,力出一孔,利出一孔,长时间艰难奋斗,终究进入了世界信息与通讯技术产业领先企业的行列。我们很容易将华为的胜利归结为是任正非这位人道巨匠的胜利,固然不可否认。但至于偌大的一个企业,人管是不灵的。需要有一套完美的战略框架、组织、机制。那华为都是怎样来履行这些战略的呢?
什么是战略
1

啥是战略--选择与取舍

战略是为实现企业的长远目标所作的方向选择、重大取舍和所采用的紧要举措,以及对资源分配优先秩序序的坚持不懈的许诺。 关于取舍这个观念,任正非任总有一个提法,他说:“战略,战略,紧要是在略,没有舍弃、没有抛却就没有战略。”

2

啥是价值--长时间赚钱能力

经营战略本色上是创造企业长时间赚钱能力、也就是创造企业价值的方向性的、坚持不懈的选择和举措。

啥是一个有价值的公司? 短时间看赚钱能力,中期看核心竟争力,长时间看产业格局和可延续性。

3

垄断实质--悬殊化

并不是只有大企业才能构成垄断,垄断本色上取决于悬殊化,而不单单是范围,公司的核心能力以及公司的资源优势应该是专有的、难以模仿的。

4

生意本色--利他而利己

以利他的方式到达利己的目的,才是成为行业领导者之道。生意的本色就是通过利他而利己。企业是这样,人生其实也是这样。

5

先进--领先半步

技术特别首要,然而如果这个技术是不相符客户需求、超出客户需求,或达不到客户需求请求的,那它对企业的商业目的来讲就是没有价值的。所以,任正非先生有一个说法叫做“领先半步是先进,领先三步是先烈”,这也是企业在投入研发的时候要掌控的一个尺度。

6

战略用意--行业第一

竟争战略应该以啥为目标? 华为的选择是: 以不断晋升企业的竟争力、成为产业的领导者为目标。这在战略理论中被称为“战略用意”,成为世界规模的行业第一是战略用意的精华所在。

战略用意不随时间的推移而变化;战略用意保证了长时间资源配置的一致性;战略用意只规定目的,不限制手腕;如果市场是可以细分的,那末至于中小企业来讲,其战略用意就应该是成为细分市场的领导者。

7

战略集中度--打消灭战

不在非战略目标上损耗战略竟争气力,要成为领导者,必定要加强战略集中度,必定要在主航道、主战场上集中精力打消灭战。

8

深淘滩 低作堰

“深淘滩,低作堰”是华为公司的大战略。深淘滩,就是确保增强核心竟争力的投入,确保对未来的投入,即便在金融危机时代也不动摇;同时不断地发掘内部潜力,下降运作本钱,为客户提供更有价值的服务......低作堰,就是控制对利润的贪欲,不要因短时间目标而牺牲长时间目标,自己保存的利润低一些,多一些让利给客户,以及善待上游供应商。

企业不开放就是死路一条
9

企业生态--开放、竟争、合作

企业不开放就是绝路一条。如何做生态呢?就是开放、竟争、合作。搭大船,傍大腕,随着主风潮走;整合优良企业,整合他们的技术优势、本钱优势、质量优势,主要是质量优势,以此来丰厚自己的技术优势。

10

决策理念--满意准则

著名心理学家马奇的一个首要理论是“有限理性”:人们寻求的不是最优而是满意,只要紧要变量到达满意就能够了,最优只拥有理论上的意义,其实不拥有现实意义。从马奇的理论看华为,华为组织模式的选择其实跟企业家及高层管理的理性选择特性有关联。在华为,任正非任总的决策理念就是满意准则,他历来不寻求完善,强调灰度,强调让步,主意改进,主意渐进。

11

弄清是组织仍是管理问题

当我们试图变革组织的时候,首先要弄清楚的问题是:是组织问题,仍是管理问题?

不应该用组织变革掩饰管理的低水平,用调剂组织接替管理能力的晋升。 但反过来讲,如果把管理的低水平看作组织成员问题解决进程和理性选择的现实特点的话,那末扭转组织结构,使之简化以适应管理水平的现状,又常常是独一可行的解决方案。

这多是中国企业不论大小,大都崇尚分权化,崇尚事业部制的缘故。它反应了我国企业管理水平的低下,不是企业战略抉择的。

12

核心价值观--以客户为中心

华为的核心价值观:以客户为中心要用长时间艰难奋斗来实现,否则无非是一句空泛的口号;以奋斗者为本是不能脱离以客户为中心单独起作用的,否则将失去方向和意义;坚持自我批评是使核心价值观生生不息的内在机制。

13

经营机制--利益驱念头制

一个企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱念头制。企业的价值分配系统必需公道,价值分配系统要公道的必要前提是价值评价系统必需公道,而价值评价系统要公道,价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必需是踊跃的、蓬勃向上的。

14

干部任用---“三最好”原则

干部任用的“三最好”原则:干部要在最好的时间,最好角色,做出最好的贡献和得到公道的回报。

15

中国企业--走不走西方企业的路

华为的胜利既拥有特殊性,又拥有一般性,一般性就是规律性、必定性。华为的胜利能不能复制?这个问题的实质是中国企业要不要走西方公司走过的路。

16

华为面临的挑战

华为面临的挑战:
1、管理不肯定性。
2、简化管理。避免管理繁杂性随范围非线性地增长;
3、坚持艰难奋斗。

这一代高管在任总率领下长时间艰难奋斗应当是没有问题的,然而接下来的继任者会不会这样?在轨制和机制上,应当如何设计?

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