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为何KPI毁了索尼,而OKR却成就了谷歌?

栏目:科技数码   发布时间:2017/05/23   来源:SAS中文论坛   编辑:mysasnet

索尼


的角度出发


作者|李运华
编纂|小智
从技术 leader 的角度动身,看技术人绩效考查的痛。大多数公司里面总会由于 KPI 的考查方式而存在各种各样的问题,OKR 是一个在硅谷互联网公司对比时尚的做法。怎么去理解 OKR 这个概念,并在技术团队中推广,从而使绩效考查更公道也更成心义?
KPI 的困惑


索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》一文,曾在业界流传甚广,也激发了广泛的争议,支撑的反对的意见和声音到现在为止都尚无休止。抛开文章的结论是不是正确,观点是不是偏颇,索尼是不是没有真正理解 KPI 等争议,单纯从文章描写的现象来看,相信绝大部份公司里面都会存在相似的现象,例如:
  1. “由于要考查事迹,几近所有人都提出容易实现的低目标”
  2. “因履行绩效主义,索尼公司内寻求面前利益的风气蔓延。这样一来,短时间内难奏效益的工作,譬如产品质量检修以及“老化处理”工序都遭到歧视”
  3. “上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标”、
  4. “为衡量事迹,首先必需把各种工作要素量化。然而工作是没法简单量化的。公司为统计事迹,花费了大量的精力和时间,而在真实的工作上却敷衍了事,呈现了本末颠倒的偏向”
我开始带技术团队后,在绩效考查这方面一样遇到了相似的纳闷,例如:
  1. 程序员的工作怎样量化?bug 数?代码行?版本数?
    做进程序员的都了解,这些指标都是不可行的。例如某通讯大厂考查程序员的 bug 数和等级,并且更为让人蛋疼的是同时考查测试人员发现 bug 的数量,结果程序员和测试员为了一个问题是 bug 仍是需求遗漏、bug 等级是严重仍是一般,能够吵上 2 个小时,2 个小时吵不下那就拉上双方主管再吵 2 小时,还吵不下那就拉上经理继续吵 2 小时,因而最后就看谁会吵,谁官大,弄得程序员和测试员身心俱疲,关联很紧张!
  2. 即便程序员的工作可以量化,那每一次绩效都是这几个指标,定绩效目标还成心义么?
    例如:假定考查程序员用 bug 数、代码行数、版本数,那 2000 年用这个指标,2017 年也仍是这个指标,这样的绩效目标有啥意义呢?
  3. 团队 leader 如何制订团队的 KPI?
    例如:可以看两个团队谁的代码行多么?可以看谁的团队 bug 数多么?可以看谁的团队版本数多么?可以看谁的团队分享次数多么?这些其实都不行。
  4. 前瞻性的工作谁愿意做,有风险的工作谁愿意做?
    例如:引入 ElasticSearch 理论上是可以晋升搜寻机能的,但可能在引入的这一年反而会带来许多问题,而能带来多少收益还不肯定,这个时候怎样定 KPI?


OKR 的尝试


带着这些纳闷,我尝试去进行一些探索或改良,并试着去看看业界在面对这些问题的时候是如何处理的,因而顺利成章的找到了 OKR 这个在硅谷互联网公司对比时尚的做法。但是很遗憾的是,尽管 OKR 有 Google、Facebook 这样的大公司光环,但我刚开始知道 OKR 的时候,基本没看懂 OKR 和 KPI 的区分,感觉这两个东西基本上是一致的,只是换了一个说法而已经。
我们以广为流传的谷歌投资人 John Doerr 介绍 OKR 的 PPT 中的样例来看:
我第一次看到这个分解的时候
我第一次看到这个分解的时候,第一感觉就是:这不就是 KPI 么?我们完整可以说:主教练的 KPI 分为 3 点,每一点都有量化指标;公关经理的 KPI 有 3 条,但其中有 2 条没有明确的量化指标,这点跟 KPI 不相符,但其实跟 OKR 自己的请求也是不符合的,例如以下的 OKR 请求第二条就是 measurable。
虽然出师不利
尽管出师不利,但我并无抛却(幸亏我没有给自己在这件事上定一个 KPI),而是继续去查找更多资料,看看各种不同的解读,再结合自己的思考和探索,然后在团队中进行了小规模的尝试,发现特别有益于解决以前遇到 KPI 相关的困惑,通过这样的“探索 - 尝试 - 思考 - 改良”的方式,逐渐真实的理解了 OKR,发现 OKR 真是团队绩效管理的一个利器!接下来我将收拾一下理解和实践 OKR 的一些紧要点,但愿让更多的人拥抱 OKR。


深刻理解 OKR


理解 OKR 的第一个紧要:OKR 与 KPI 的区分是啥?
OKR 全称是 Objectives and Key Results,而 KPI 的全称是 Key Performance Indicators,单纯从名称上来看,有点不同,但看起来又很相似,这也是我第一次接触 OKR 的时候的纳闷,OKR 的 KR 和 KPI 没啥区分,但实际上这二者的紧要差别就在名称里面,如果不理解这个紧要差别,实践的时候就会感觉 OKR 和 KPI 是相似的。
OKR 和 KPI 具体的差别表现在:OKR 的紧要词是 Objectives,KPI 的紧要词是 Indicators!
    为什么这两种思考方式悬殊特别大呢?有一句名言形象的说明了这点:如果方向对了,就不怕路途遥远!而如果方向不对,指标再美丽都没成心义,乃至指标越美丽就错的越大。目标就是我们的方向,指标就是评价我们做的事情的质量。使用 OKR 的时候,我们的思惟第一反映是“我们的目标是啥”;而使用 KPI 的时候,我们的思惟第一反映是“我们的职责是啥”,如果我们将思惟固化在当前的职责,那就不会去审视全部环境当前的状况以及后续可能的变化,也就不会及时的依据实际情况进行调剂。
    以《绩效主义毁了索尼》一文中的例子为例:“拥有讥刺象征的是,因单枪三束彩色显像管电视机取得胜利而洋洋得意的索尼,却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面后进了。”。由于彩色显像管是已在做的产品,依照 KPI 的方式去思考,自然是要将彩色显像管销量指标做的越高越好;但依照 OKR 的方式去思考,就会发现行业都转向液晶和等离子电视了,应当尽快将目标转向液晶和等离子电视,而不是继续将目标放在彩色显像管电视上。
    再假定以快的和滴滴为例,如果依照 OKR 的方式来思考,快的的目标应当是“2014 年 Q4 超出滴滴”;如果依照 KPI 的方式来思考,快的的指标多是“2014 年 Q4 定单数增长 100%”,或许为了到达“2014 年 Q4 超出滴滴”这个目标,终究确切请求“2014 年 Q4 定单数增长 100%”,但更可能的情况是为了到达“2014 年 Q4 超出滴滴”这个目标,终究请求“2014 年 Q4 定单数增长 200%”,由于快的需要思考滴滴自身的增长。单纯从指标来看,“增长 100%”已是特别利害的了,而如果从目标来看,“增长 100%”却还远远不够!
    彼得德鲁克在《管理的实践》中说:“其实不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能肯定每一个人的工作。所以企业的使命和任务,必需转化为目标。”。我觉得这句话特别好的诠释了 OKR 的本色,以及 OKR 和 KPI 的区分,形象的提炼一下:OKR 让我们做正确的事情,KPI 让我们正确的做事情!
    理解 OKR 的第二个紧要:OKR 与 KPI 的联络是啥?
    尽管我们前面深刻剖析了 OKR 与 KPI 的紧要区分,但这其实不象征着它们就是截然相反,水火不容的。我们在实践中会发现,OKR 最后的 KR 和 KPI 看起来没啥两样,这又是啥缘故呢?主要缘故在于 OKR 中的 KR 和 KPI 的表现情势是基本一致的,OKR 的 KR 也请求 measurable,这点和 KPI 的“量化”指标基本一致,所以许多 KR 情势上看起来和传统的 KPI 同样。例以下图,这里面的 KR 我们说是 KPI 也基本没问题:
    用下图来表示最形象不过了
    OKR 和 KPI 的关联,用下图来表示最形象无非了:
    根据上图的描述
    依据上图的描写,我们可以看到,OKR 首先肯定 O,然后从 O 分解出 KR,然后用 KPI 或 Milestone 的情势来表示 KR。
    这里有一个细节需要尤其注意:OKR 的 KR 可以是 KPI,也能够是 Milestone,这是为何呢?紧要在于 OKR 请求 KR 是 measurable,中文译为“可衡量的”,而 KPI 的指标请求是“可量化的”,也就是说衡量的策略更为广泛一些,可以是“量化”衡量,也能够是“里程碑”式的衡量。
    一样以《绩效主义毁了索尼》一文为例,索尼公司彩色显像管的开发项目立项时的 KR 应当是“19XX 年开发出彩色显像管电视”,这是一个没法量化的目标,但完整可以通过里程碑的方式来评估这个目标是不是达成;再以足球队为例,皇马足球队的联赛 KR 应当是“篡夺西甲联赛冠军”,这也是一个没法量化,但可以评估的结果,你总不能说为了量化改成“篡夺 1 个西甲联赛冠军”,由于 1 年内根本不存在篡夺多个西甲联赛冠军这个结果。
    理解 OKR 的第三个紧要:OKR 到底要不要和绩效考查相关?
    OKR 目前在美国硅谷的科技公司利用并获得了很好的效果,但介绍 OKR 的文章里面无一例外的都提到了 OKR 和绩效考查无关,例如 Facebook 的绩效考查是 360 度环评,而中国公司的绩效目前来看不太可能采取这类方式进行绩效评价,那如果我们要推广 OKR,绩效考查如何做? 莫非还要发明此外一套机制来进行考查?
    前面我们分析 OKR 和 KPI 的关联的时候,提到了 KR 其实可以用 KPI 或 Milestone 的情势来进行衡量,而这正好和我们传统的 KPI 绩效考查的情势是一致的,因而我认为依据 OKR 来进行绩效考查并无啥问题,而且可以从已经有的 KPI 绩效考查平滑的过度到 OKR 绩效考查,只要考查 OKR 的 KR 是不是达成,达成情况如何就能够了。
    例如,我们在制订 KR 的时候,可以直接将结果等级包括进去。以恒大足球队为例,如果 KR 直接定“篡夺联赛冠军”,那考查的时候只有两种结果:到达和未到达,考查就对比粗粒度了,但若 KR 为“保底 4 强,满意亚军,争夺冠军”,那就能够进行传统意义上的绩效考查了:4 强是“正常”,亚军是“优良”,冠军是“凸起”,许老板也完整可以依据这个结果来抉择发多少奖金 :)
    依据 OKR 进行考查的时候,还可能呈现此外一个问题:KR 都达成为了,然而目标没有达成。例如快的的目标是“超出滴滴”,KR 是定单数增长 200%,但到了年底清点一看,定单数增长 300%,但第一仍是滴滴的,那这个到底算达成仍是没达成呢?其实如果依照 OKR 的核心是目标这个点来看,确定是没达成,毕竞目标是最紧要的。
    理解 OKR 的第四个紧要:OKR 的“目标”从哪里来?
    OKR 最首要的是目标,因而请求目标自身就是正确的,不能平空伪造或胡乱料想。一般在介绍 OKR 的文章里面,都会提到“自上而下”的目标分解方式。例如球队经理肯定球队目标,然后主教练和公关经理再依据球队经理的目标来进行自己的目标分解,通过这类一层一层的分解,逐渐将大目标分解到不同团队不同个人的一个个小目标。这类分解方式请求团队 leader 具有较强的业务理解能力。
    我们在实践中发现,单纯采取“自上而下”的方式进行分解还不够,还需要“自下而上”的提炼,即:团队依据自己的业务和团队情况提出一些专业上目标。以技术团队为例,假设现在的系统问题对比多,团队成员花费较多时间在处理各种线上数据问题,尽管因为团队成员的能力很强,终究这些问题对业务没有啥大的影响,但站在全部团队的效力和质量角度来讲,这样确定是不正常的,因而团队 leader 可能需要提炼“系统存储结构优化”这个目标,而这样的目标是难以采取自上而下的方式分解出来的。
    自上而下的目标分解需要 leader 有很强的业务理解能力,而自下而上的目标提炼请求 leader 有很强的专业能力,二者相辅相成,缺一不可,因而可以看出,履行 OKR 其实对 leader 自身也是一种考验,由于请求更高了。


    一个技术团队 OKR 的实例


    我们以一个设想的技术团队为例,假定这个技术团队做一款购物 APP,我们看看 OKR 应当怎样做。
    1、首先,业务负责人(或决策团队)要肯定半年的业务目标,这个业务目标不能是眉毛胡子一把抓,而应当综合市场、用户、竟争对手等分析的出来。例如:业务目标可以是用户量增长,也能够是用户活跃度,也能够是市场地位,还可以是定单量,还可以是成交金额,还可以是利润……那这半年到底应当以哪一个或哪几个为目标,这是业务负责人(或决策团队)要想清楚的,而不能像 KPI 同样,每一个指标都循序渐进的设定一个增长量就能够了。
    2、假定业务负责人肯定这半年业务目标是“用户量增长”,然后业务负责人分解了几个 KR,例如:“用户量增长 50%”,“从 XX 渠道买量 XX 万”(这个是 KPI 式的 KR)、“6 月底新增 XX 业务”(这个是里程碑式的 KR)。4、针对“用户量增长 50%”这个 KR,初看好像和技术团队没有太大关联,但实际上这就是技术团队需要基于业务来思考技术的一个典型 KR。技术团队应当从技术的角度去分析业务的目标:哪些技术是和用户增长量相关的,这些技术目前是不是具有,是不是目前做的不好还有优化空间。例如:影响用户增长量的一些技术指标有“安装包大小”、“App 启动时间”、“App 奔溃率”、“App 耗电情况”……等等,假定经由分析后技术团队认为目前安装包太大,并且 App 启动时间较长,那末可以将这两项相关的优化作为技术团队的 OKR:“App 安装包从 20M 缩减到 8M”,“App 启动时间从 2s 优化到 500ms”,而这两个 KR,业务负责人几近是不可能提出来的。
    5、除上面的自上而下的目标分解外,技术团队也需要从团队和技术自身的角度来思考是不是有这个阶段需要重点做的事情。例如:我们团队目前的版本节奏较慢,而慢的缘故是由于版本多而测试环境不足,测试环境不足是由于机器不够,那可以得出一个目标“解决测试环境不足致使版本等待的问题”,分解出来的 KR 可以是“添加 4 台测试环境机器”(是的,尽管是一件很简单的事情,但这也能够作为 KR),也能够是“引入 Docker,支撑一台机器搭建 20 套环境”(这个 KR 对比相符技术人员的理解)。
    通过这类 OKR 的方式进行思考和分解,终究技术团队要做的事情以下:
    “5 月 30 号完成开发 XX 业务开发,6 月 15 号上线”
    “App 安装包从 20M 缩减到 8M”
    “App 启动时间从 2s 优化到 500ms”
    “引入 Docker,支撑一台机器搭建 20 套环境”


    写在最后


    OKR 对许多人来讲仍是一个新事物,我接触 OKR 其实不久,或许还有许多东西没有完全理解,或许实践中也还会遇到各种各样的困惑,然而单纯从思路的转变来看,我认为 OKR 不单单是一个绩效和目标管理策略论,更是一种“聚焦目标”的思惟方式,掌握这类思惟方式后,不但可以在工作中利用,在个人人生中也完整可以利用,并都能够获得很好的效果!


    作者介绍李运华,阿里游戏资深技术专家,率领多个研发团队,承当架构设计、架构重构、技术团队管理、技术培训等职责;专注于开源技术、系统分析、架构设计,对互联网技术的特色和发展趋势有较深刻的钻研,对系统解耦、高机能、高可用架构有丰厚的经验。



    目标一词大家其实不目生。管理巨匠彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最早提出了“目标管理”的概念,德鲁克认为”除了非做出许诺,否则就只有应承和但愿,没有规划“。但是,在随后的企业管理实践进程中,目标管理(MBO)成为绩效管理,准确的说绩效考查的组成部份,成为“胡萝卜加大棒”的工具。

    我们为什么要做绩效管理
    来源:互联网
    我们为何要做绩效管理?绩效管理的本色不是考查员工,而是激起员工潜能,协助员工成长,从而卓越实现组织目标。最近,各大HR论坛里关于OKR要取代KPI的讨论许多,乃至有说KPI已经死,OKR才是王道的声音不绝于耳。莫非事实真是如斯吗?在笔者看来,不管是OKR仍是KPI,其实都是一个管理工具而已经,没有优劣之分,只是看合适谁用,啥时候用,在哪里用而已经。那OKR和KPI到底有何区分?


    OKR在MBA智库百科中解释为:OKR全称是Objectives and Key Results即目标与紧要成果法。它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和策略。


    最先是由Intel公司在1973年发明,固然OKR在Intel公司被称呼为IMBO (Intel Management By Objectives)即目标式管理,是公司的一群经理在参加Intel内部举行的管理训练的进程中集体智慧的结晶,这一管理体系的核心就是“以轨制来请求每一个部门乃至每一个员工,每季度都要设定工作目标和主要成果,同时对每一个工作目标都要有明确的评估策略。在每一季度结局后,公司都会评估每一位员工是不是确切完成为了每一项工作,是不是达成季度目标。在目标式管理中,最首要的是要有成果管理的观念,也就是强调确切、可量化的策略,以此鞭策员工专注应当达成的目标,而不要沉沦于进程中琐碎的事件,忽略终究结果,防止犯下“只见树木不见森林”的错误”。后来作为Google董事的John Doerr把这套管理体系推行到Google并逐渐流传开来,并被广泛利用于IT、风险投资、游戏等以项目为主要经营单位的企业。从OKR的定义和核心可以看出,OKR实际就是MBO的延伸。


    OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人道假定的Y理论即人生来是主动的、踊跃的,也愿意承当责任。因而OKR在实行进程中很关注员工的介入程度,譬如在KR肯定的进程中,上级只是将目标告知员工(员工也能够主动去查阅上级的目标)而不需要告知员工具体实现目标的措施和策略,而员工在了解目标后,可以依据自己的分析和信息的掌握,自行列出措施和策略并与上司或者同事讨论,最后构成完成目标的KR。


    在履行进程中,员工也能够依据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调剂。这样就极大地将员工的工作踊跃性和介入度调动起来,然后员工有自己的地盘自己做主的骄傲感。而KPI的理论来源是来自于麦格雷戈的人道假定的X理论即人生来是怠惰的、不愿意承当责任。所以KPI在履行进程中重视目标和措施的明确,并请求员工强迫履行,在履行进程中轻意不能修改,同时将员工的履行结果与利益挂钩。


    从本色上来讲OKR是一个目标实现的管理工具;而KPI除是目标实现的管理工具,也是对员工的考查评价工具。即OKR更专注于目标的实现结果及改良,不会将结果与员工的奖金挂钩;而KPI除对目标的实现结果进行评估外,同时也会将目标实现的评估结果与员工的奖金挂钩。这也就致使利用OKR管理的公司,员工更集中注意力在公司或者团队目标实现上,而且这个目标是有野心的,大家一块儿对总目标负责;而利用KPI管理的公司,员工更专注于自己的目标如何保质保量地达成,员工只对自己的目标负责。固然其实不是说履行OKR的公司就不对员工进行考查了,在实际管理进程中,员工的OKR评估结果也会作为考查的一部份进入员工的年度绩效考查中。



    在OKR和KPI实行进程中也会有悬殊:





    一、衡量标准:在衡量标准上,OKR请求的是每一个KR都必需是量化的,即有数量请求,也有时间请求;而KPI的衡量标准更宽泛些,原则上能量化的必定要量化,不能量化的必定要定性,在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。


    二、公然性:OKR强调的是大家的目标和KR完整透明、公然;所有成员均可以随便查询其他成员的目标和KR,以便团队协作;而KPI则更多小规模公然,譬如说左右级之间、以指标相关的同事之间公然等。


    三、沟通:OKR强调的是左右沟通,即目标从上至下分解,而KR可以从下至上提出,然后团队或者左右级之间再充沛讨论抉择,以确保员工的每一个KR都是对目标的实现有影响力;而KPI尽管也强调左右沟通,但在目标分解进程中更多的是强调履行。同时,在考评周期结局时,OKR通常为以团队为单位,每一个人介绍自己的OKR的结果,然后大家一块儿打分评估而KPI则由上级根据事前定的衡量标准,对实行结果进行评价。



    五、合用场景:无论是OKR仍是KPI都有它的合用场景,而不能一律而论;KPI合用于一些工作目标和措施都对比明确和成熟的岗位,如制造业的一线操作岗位,每一个岗位都有具体的功课标准和流程,为保证产品质量,员工必需严格依照标准操作和履行,而制止随便施展;而OKR则更合用于实现目标的策略不是尤其清晰且不太成熟的岗位,也就是条条大路通罗马,只是选择走哪条路更合适自己的岗位,如研发性岗位就是典型,在强调目标的基础上,员工可以自己施展怎样去实现。


    从某种角度来讲,OKR确切解决了KPI的种种缺点,如它与绩效考查分离,员工的季度OKR结果不与奖金挂钩,这样能让员工把注意力放在公司或者团队的总体目标上,而不是急功近利,只思考个人利益。同时他通过公平、公正、公然的沟通,也能有效激起员工的工作踊跃性,合适目前90后、00后员工的个性需求。但无论是OKR仍是KPI,在实际利用中,都不能以偏概全,毕竞工具没有好坏之分,紧要是看谁在使用,怎样使用而已经。个人觉得不管是OKR仍是KPI,除是工作管理工具,更是员工鼓励工具。只要是哪类工具更能鼓励员工,让员工主动、踊跃地实现工作目标并乐此不疲,那就是好工具。



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