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移动医疗上半场将落幕,这家公司自认已经摸到成功命门

栏目:科技数码   发布时间:2017/05/03   来源:中欧商业评论   编辑:ceibs-cbr

命门
这个行业并不是靠钱
编者案

这个行业其实不是靠钱、流量和互联网思惟就可以玩得转的,全部链条的核心并不是患者,而是医生。


文/潘鑫磊 本刊资深编纂



谈医生是一位三甲病院的肝病科大夫,也是各种移动医疗 App 的踊跃使用者,过去一年,他对其中一款用得特别得心应手——“它尤其像病院”,这是谈医生对 “七乐康医生App”的评价。肝病属慢性病,患者需要长时间复诊,典型的场景是:患者和家眷从外埠坐火车到省城的三甲病院,和医生面对面复诊的时间可能就几分钟,但挂号排队得大半天,加之一路奔走来回可就是好几天的功夫,而且复诊频率高的患者是每个月一次,一年下来就要折腾 12 次。


这一年,谈医生的老病友们大呼利便多了,复诊仍然按时做,只无非线下的“面对面”被搬到了线上,交互方式是文字、图片、语音乃至视频,“七乐康医生 App”成为了连接谈医生和病友们的空中病院,患者跑实体病院复诊的频率降到了三个月乃至半年一次.


一样在三甲病院工作的许医生早在 2015年就用上了七乐康,许医生看的是内分泌科,也是需要长时间复诊的慢性病。除去病院复诊的次数少了,患者开心的另外一个缘故是,许医生在 App 上开的药比药店卖的还廉价。


像谈医生和许医生这样在“七乐康医生App”上具有空中诊所的医生,如今有近 40万名,来自国内34个省超过300个城市的各级病院,这个数字在业内排第一,而且还在不断增添。


创始人石振洋也是医生出生,2001年带着身上唯一的几千块钱从安徽南下广州创业,从药品代理做起,2005年开了自己的第一家药店,2009年做到7家连锁药房,2010年“触网”转型医药电商,随后五年蝉联医药电商全国第一,2015年转战移动医疗,推出“七乐康医生 App”。


今年 2 月,七乐康宣告完成大额 C 轮融资,投资方包含美年大健康旗下专注医疗领域投资的中卫基金、京东、红杉资本和景林投资等一众一线VC和战略股东。 论融资估值,七乐康目前还不算最出众。但在石振洋看来,移动医疗其实不是靠钱、流量和互联网思惟就可以玩得转的,他坚信七乐康已触碰到了移动医疗的“命门”,并判断这个行业粗放式发展的“上半场”行将闭幕。


石振洋的底气来自哪儿?如果有“下半场”,正确的进场姿式又是啥?最紧要的一个问题,为何是七乐康?


“偷跑者”







中卫基金创始合伙人李文罡在成为一位VC 前,已在医疗行业摸爬滚打了 20 多年,做过医生,也当过跨国药企的高管。他对国内医疗体系这么多年来感触最深的是“愈来愈市场化”。他很清楚,这个行业,政策是天,但任何医疗政策的出台都后进于商业实践,因而,他的选人逻辑就是看谁先乘机而动,而不是傻等着东风来。


石振洋就是这样的人。从单体药店到连锁药房, 再到医药电商, 再到现在的移动医疗,每次转型均可谓“断崖式立异”,李文罡喜爱这样的创业者。他把石振洋和七乐康形容成“偷跑者”,在一个行将产生变革的领域提早起步,树立优势,打造壁垒。


“看时机,七乐康应当是早半步,由于快一步是死,慢一步也是死。”石振洋对“偷跑”作了更严格的界定。2010年,石振洋抉择让在广州具有7家连锁药房的七乐康转型医药电商,当时仍是审批制,一张网上药店牌照能值五六百万人民币,七乐康硬是首批取得了网上药品销售资质。事后看,这是一次完善的“偷跑”,他进入了一个六年增长160 倍的新增市场(图 1)。


朋友们在当时很不解
朋友们在当时很不解,连锁药房效益很好,何苦费那末大劲去一个完整目生的领域折腾?石振洋不以为意,只做不说,他清楚地记得七乐康在2012年只用了九个月时间,销售额就破亿元,这是一家大型连锁药房的广东分公司花10年才能做到的范围,石振洋第一次见识了互联网的能量。


2014年,石振洋觉察到又有必要“早半步”出动,这一次,移动医疗的来头更大。这次转型面临两个问题:第一,在这个时点,把主要精力从核心业务医药电商撤出是不是适合?第二,移动医疗尽管被资本和媒体炒得火热,但破局点真的到了吗?


第一个问题好回答。尽管医药电商自2010年起连续高增长,但增速已从300%放缓至50%,暴发期已经过,核心缘故是政策。处方药迟迟未被允许在网上销售,却盘踞着国内药品市场八成上下的份额。在网上卖得最佳的非处方药以计生用品、医疗器械和保健品为主,最利害的时候,网上每一卖两个避孕套,有一个就是从七乐康卖出去的。算一下总账就更显明,去年医药电商市场范围不到50亿元,实体药店的盘子超过3300亿元,国内药品的市场总范围在1.5万亿元上下,再继续扎在医药电商里,除离天花板愈来愈近,竟争也会更为剧烈。


第二个问题没那末好解。人人都了解医疗产业是个巨大的机会,由于中国的老龄化趋势几近不可逆转,但移动真个革命真的筹备好了吗?有人猜政策,有人等政策,有人解读政策。石振洋明显是第三类人,他对时机的掌控来自两方面:


第一,中国第一批主力互联网人口是80后,而人在过了40岁以后会逐步进入病龄多发期,2020年就是一个紧要节点,届时全部医疗行业在移动真个红利必定会暴发。国内移动医疗的用户量已从2015年初的300万增长到2016年底的3亿,势头已经现。



石振洋判断,是时候了,剩下的就是动手了。


医生才是移动医疗的制高点







国内的移动医疗热肇始于2014年,这一年,投融资案例到达80例,融资金额到达7亿美元,二者都是过去三年的总和。但到了2015年,尽管资本还在疯狂进驻,但很多创业团队都堕入窘境,由于最初被广泛采取的轻问诊模式走不通了,没有病例、没有数据、通过互联网对一个个面目隐约的患者作匹配的“你问我答”难以涉及移动医疗的核心。怎样办?


说到底,这是“互联网 + 医疗”仍是“医疗 + 互联网”的问题,也就是说,选择深耕医疗的基本逻辑再叠加互联网手腕,仍是以完整互联网的基因闯入医疗行业?两条路天差地别,如果以互联网思惟主导,那必将堕入过去的流量思惟,看似以患者为核心,但一定纠结于对患者的推行、拉新、促活和保存,堕入相似轻问诊的困境。


而另外一条路,要将医生和患者进行强关系才能破题。石振洋思考后的行为方案是:捉住医生、慢病切入、通过药打造强关系。



有了这个认知,就不难发现全部链条的核心并不是患者,而是开处方的医生,拿下医生,就拿下了移动医疗的制高点。


为何要从慢病切入?由于慢病象征着大量的复诊,全国一年76亿人次的门诊量中,有超过40亿人次都是复诊,在医疗资源分配不均的大环境下,传统模式下低效的复诊是三甲病院爆满、医患关联紧张的首要缘故。


不碰首诊还有两个缘故:一是很多首诊最佳仍是要在实体病院完成,这样能利便医生收集数据、知道病情,保证后续医治的安全性,同时树立与患者的信任,而信任是维系医患关联的核心;二是在运营上更有效力,专注复诊象征着服务的主体就是医生,只要医生对这个平台认可了,自然会源源不断地引入患者。



战略落地








锁定了制高点,石振洋筹备进攻。战略目的很明确:第一,要有足够多的医生;第二,要为这些医生提供一个能够合法开具处方的线上诊所;第三,开具以处方药为主的药品种类要足够丰厚、配送或者自提体验要足够好;第四,要有一个高效运营的移动医疗产品以及一支强大的技术团队。所有的战略目的都以医生为核心,落实到战术层面,考验的是石振洋和团队的履行能力和资源配置能力。


为何即使有足够多的钱也未必能拿下移动医疗?症结就在于医生。诊疗是个极为严肃的行动,想光靠物资鼓励就说服医生使用一个全新的移动平台其实不容易。因而,那些时常跟医生产生连接的人就有了价值。


石振洋在B轮融资引入了战略合作火伴步长制药,步长具有过万名医药代表,连接的医生数量高达100万名,而中国执业医生的总人数无非260万名上下,步长在2016年为七乐康导入了20万名高质量医生,他们使用这个平台后,一方面有效地补充了个人收入,另外一方面传递口碑,种子人群一夯实,雪球就可以滚起来。引入步长这家战略股东的另外一个意义在于,它是国内老牌的中药企业,年销售额过百亿元,是心脑血管用药领域的龙头,核心药品能直供七乐康,一方面晋升七乐康药品真个供应能力,另外一方面也下降本钱。


对于医生线上执业平台,现在时尚的说法叫“互联网病院”,这是医疗行业典型的实践先于政策的表现。国家规定诊疗行动必需产生在医疗机构内,象征着医生只要出了病院半步,再开处方就是犯法行动。但医疗体制改革又迫在眉急,政府革新的意愿也很强烈,因而开了一扇窗,允许各方面前提相符请求的移动医疗先行者和病院合作,获得互联网病院资质。七乐康在去年 5 月与广州荔湾区中心病院合建了自己第一家互联网病院,今年 3 月,又同其他 16 家互联网病院集体落户银川,扩展示范效应。与实体结合的战略意义大于战术意义,核心就是线上诊疗资质的获得。


医药电商如今在七乐康内部已经被视作传统业务,在进军移动医疗以前的2014年,石振洋已在药上做足了筹备——七乐康拿下了当时国内首张医药B2C物流牌照,自建仓储,而药品物流仓储的本钱比一般仓储高许多,由于药品仓储对湿度和温度都有严格请求,而且还面临着上级药监部门的不中断抽查。


石振洋赌的是体验。今天,七乐康已树立了一个超过3万个品种的药品库,笼盖95%以上用户用药需求。中心仓库设在广州,占地2万多平方米,至关于3个标准足球场的面积, 广州地区已经实现 “211限时达”配送(上午11点前下单,当日投递;晚上11点前下单,第二天投递),未来还会建华中分仓,逐渐向北方地区辐射。以药为纽带的另外一个优势是,收入、利润和现金流都有了可靠保证。


而新一轮融资把国内自营电商开山祖师京东引入,看中的则是京东极具竟争力的物流配送能力。本轮一样引入的美年大健康则会在健康检查领域为七乐康平台上的医生赋能,今后只要获得在美年体检客户的许可,医生可以直接调用检查数据给病人看病,进一步增强患者诊断的安全性。



七乐康创始人兼董事长
石振洋 七乐康创始人兼董事长

孔明来了







“做好这个产业,必定要有懂医、懂药、懂互联网和懂 IT 的人,四大板块必需配合在一块儿。”石振洋本人懂医也懂药,但在互联网和IT能力上则吃过大亏——以前做医药电商的IT架构主要以第三方为主,但转型自建移动医疗的技术架构时出问题了,IT能力跟不上,丢了十个月的时间,代价惨痛。


2015 年底,石振洋“三顾茅庐”,请来了前京东分管物流和技术的副总裁姜海东出任 CEO,自己负责战略、融资、找人和对外事务,由姜海东全面接收七乐康各项业务运营。姜海东很清楚自己加入七乐康要的是啥,经验和直觉告知他,七乐康有可能成为相似京东的伟大公司。


姜海东最先加入京东时是技术负责人,可没去多久,物流负责人离任了,刘强东指派姜海东把物流也接收了,理由是姜海东在亚马逊待过,可姜海东当时对物流晓得很少,但仍是硬着头皮领了任务。中国的物流以货运为主,针对C真个物流还很不成熟,但凑巧亚马逊做的是C端物流,提供了极成心义的参照。作为当时“外行”的姜海东,最后也竞然和团队一块儿做出了全世界开创的“211限时达”,这段阅历给姜海东的震动特别大。


“每一个人对自己的潜力都是认识不足的,你到了那个位置,逼到了那个份上,潜力就会被激起出来,暴发的能量是让你自己都吃惊的。”姜海东带着这样的认知跨界移动医疗,和团队跑到一线,访谈了几百个医生,医生究竟是怎样看移动医疗的、他们的思惟方式是怎么的、 真实的需求又是啥?患者、药企和病院又在想啥……


在全部战略落地的进程中,姜海东渐渐察觉要管好这项新业务,团队需要截然不同、有时乃至是相互对峙的两种能力。“七乐康现在做的事情,是京东和阿里的结合。”姜海东总结说,在商品(药品)、供应链和物流等领域,七乐康要尤其像京东,履行力变得异样紧要,该比他人速度快的时候必定要快,该比他人本钱低的时候必定要低。姜海东刚来的时候,对七乐康的履行力其实不满意,一个最直观的现象是开会迟到,这放在京东简直是不可想象的,由于刘强东是每一天八点高管会议第一个到的人。


另外一方面,在全部医生的运营层面,包含跟上游药企和合作病院的沟通上,七乐康又要尤其像平台化的阿里,你要有合作及协作的能力,你也要晓得如何制订规则、设计鼓励以及整合资源。所以姜海东尤其强调立异在七乐康文化中的首要性,允许团队去出错,激励大家尝试新办法去解决问题。


石振洋也常对高管说一句话,“任何人都不会由于立异失败而遭到处罚或者批判,反而要表扬”。


姜海东觉得要想把二者结合好,挑战不小。更大的挑战在于,如何一边快速吸纳更多医生进驻平台,同时又保证其高活跃度,这是姜海东这一年要思考至多的问题,但他说自己乐在其中。 跟阿里巴巴同样, 在七乐康,每一个人都有花名, 石振洋给姜海东取名孔明,是评价也是期待——既要胸有谋略,也能带兵打仗。


“去大海捕渔”







在石振洋看来,全部医疗行业是个大闭环,分为医、药、患、检、术五大环节,七乐康现在做了前三块,检查正要跟美年大健康合作,手术平台也在今年的计划中,一切都是为了在2020年到来前打好基础。带下划线的是待开展业务(图 2),说实话很多,与其在池塘抓渔,石振洋更愿意去大海捕渔,他但愿七乐康能成为国内移动医疗行业的龙头,而且这个行业足够大,能容纳多个实力玩家。
但如姜海东所说
但如姜海东所说,做成这件事跟钱无关。石振洋对此更有体会,早年在医学院读书的时候,石振洋的表弟得了银屑病,却被乡里的医生误诊,凑了2万块钱治疗也没有起色。表弟因而丧失信念,乃至想过跳河自杀。后来,石振洋托关联在蚌埠找了位医生,用了800元就诊好了,石振洋感叹城乡医疗水平差距之大,决心出来创业。


在去年转型移动医疗后,石振洋的一名投资人托他买点药,美国有这类殊效药,中国没有,七乐康当时的药品种类也不足以笼盖国际药物,孩子最后离开了,石振洋心里很难过,觉得如果七乐康在美国有分公司,说不定这孩子就有得救。这些个人阅历让石振洋对做成七乐康的使命感极为强烈,不只是那些能用数字衡量的成就,医疗事业的身后是一条条鲜活的生命。


“就像当初比尔·盖茨能预感每一个人都具有个人电脑同样,我可以看到的是不同肤色不同语言的医生,均可以通过七乐康的平台给世界各地的病人看病,患者都能用上最早进的药物。 ” 石振洋已在推动七乐康的国际化了,他但愿这个目标在2030年达成。
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本文全文刊载于《中欧商业评论》2017年5月刊

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